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La critique constructive

 

 


Question de David Desjardins, apprenti patron à la flèche :

J’ai entendu dans un balado sur le monde du travail que la méthode du sandwich (un compliment, une critique, un compliment) n’est pas efficace lorsqu’on a une «critique constructive» à transmettre à un.e employé.e. Quelle est la meilleure manière de faire?


Réponse d’Émilie Bélanger, psychologue organisationnelle et cofondatrice de la firme Eklo :

 

Bonjour David,

C’est une question qui nous intéresse beaucoup chez Eklo, et c’est vrai que la méthode du sandwich, encore très répandue, n’est pas efficace. Les recherches en neurosciences nous permettent maintenant de comprendre que ce type de rétroaction traditionnel a plutôt tendance à faire empirer la situation plutôt que de favoriser l’apprentissage et le développement de compétences.

 

Toute critique enclenche un mode automatique de survie dans le cerveau. Une zone qui sert à scanner notre environnement externe et interne s’anime pour s’assurer qu’il n’y a pas une potentielle menace à notre intégrité physique et psychologique. Cette même zone enclenche des réflexes de type «fight or flight» (combattre ou fuir) face à une situation de danger.

 

Pour se protéger face à cette «menace», le cerveau :

  • augmente le niveau de cortisol (stress)
  • inhibe le cortex préfrontal, qui nous permet généralement de demeurer rationnel, ce qui nuit à l’apprentissage, qui est le principal but de la rétroaction
  • crée une interprétation de «douleur sociale» (voir plus loin)
  • peut faire émerger un sentiment de honte

 

Bref, la personne qui reçoit la rétroaction ne nous écoute plus vraiment. Elle va chercher à se justifier (combattre) ou encore à se renfermer ou à minimiser (fuir) afin de protéger son sentiment de compétence.

 

Fait intéressant : donner de la rétroaction peut aussi enclencher les mêmes mécanismes de survie et de menace. Donc, personne n’est vraiment à l’aise dans cette conversation.

 

La douleur sociale fait mal longtemps. La rétroaction, la critique, les mots tels que «je vais te “challenger”» viennent atteindre directement le statut d’une personne, son identité, son ego, d’où la perception de menace. Des recherches en neurosciences ont démontré que cela active des circuits de souffrance physique dans le cerveau. Se sentir rejeté, inadéquat, à côté des attentes est perçu comme une douleur, au même titre que si on se cogne un orteil sur le coin d’une table. Le problème est que la douleur sociale demeure vive beaucoup plus longtemps pour le cerveau que l’orteil cogné. Vous vous souvenez sûrement très bien du dernier commentaire «constructif» que vous avez reçu au travail. Est-ce que vous vous rappelez la dernière fois où vous vous êtes cogné l’orteil? Sans doute pas. À moins que ce soit ce matin, bien sûr.

 

Alors que fait-on?

Premier élément : La qualité du dialogue est beaucoup plus importante que la quantité de rétroaction qu’on donne. Le mot d’ordre au travail est la bienveillance. Quand on donne de la rétroaction, on doit permettre au cerveau de la personne devant nous d’être dans un état de sécurité psychologique et de confiance. Alors l’empathie, la compassion et le respect de l’autre sont des variables importantes de l’équation.

 

L’attitude, le ton de la voix, l’intention font une grande différence. Il faut prendre soin de l’autre dans la conversation parce que cela :

  • augmente la production de dopamine, qui favorise l’apprentissage et le sentiment de reconnaissance, de plaisir
  • active le striatum et les zones responsables de l’apprentissage dans le cerveau, ce qu’on souhaite lors d’une rétroaction

 

Deuxième élément : Mon préféré. Faire appel à l’intelligence de l’autre, avec bienveillance, toujours.

 

Concrètement, ce que ça signifie? Plutôt que de dire : «Je ne suis pas certaine que j’aurais écrit ça comme ça», on peut plutôt demander : «Qu’est-ce qui t’a amené.e à écrire ça de cette façon?» Pour limiter l’effet de menace, il faut d’abord et avant tout s’intéresser à ce qui s’est passé pour la personne elle-même, vouloir comprendre sa propre perception des choses. Cela nous permet de voir où elle se situe. Je recommande souvent une conversation qui suit, grosso modo, les étapes suivantes :

 

  • Retour sur la situation : «Comment s’est passée la rédaction du rapport pour toi?»
  • Permettre à la personne d’amener elle-même les points positifs : «Qu’est-ce qui a bien été? De quoi es-tu le plus content.e?»
  • Permettre à la personne de réfléchir elle-même sur les points d’amélioration : «Qu’est-ce que tu aurais aimé écrire autrement? Faire autrement?»

 

Le point 3 est crucial. Il permet de voir où se situe la personne. Soit elle vous ouvre la porte bien grande, soit elle ne voit pas l’opportunité de s’améliorer. Si la personne parle elle-même du point que vous souhaitiez aborder avec elle, c’est l’occasion pour vous de poursuivre l’échange. Si elle ne l’aborde pas, vous pouvez alors passer au point 4 :

 

  • Cogner poliment avant d’offrir une rétroaction. Avant d’entrer chez quelqu’un, on cogne. C’est la même chose ici. «J’ai noté des choses dans ton rapport dont j’aimerais te faire part, aimerais-tu qu’on en parle?»

 

IDÉALEMENT, on doit avant tout forger des cultures d’entreprise où on peut se montrer vulnérable, humain et donner le droit à l’erreur. Bien qu’on sente de plus en plus un vent de changement sur ce plan, il reste que plusieurs organisations misent d’abord et avant tout sur les objectifs, la performance, les résultats, le dévouement, etc. Ça laisse moins d’espace à des dialogues ouverts.


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